Семечки не работают: как мотивировать сотрудников после окончания карантина

Базовая инфа
Дата размещения
7
0
0

По возвращении в офисы кто-то будет чувствовать себя как тигр после открытия клетки, кто-то будет бояться сесть за рабочий стол и избегать коллег. Офис не для всех останется местом силы и спокойствия. Нас ждет переосмысление рабочего пространства, смысла работы, и, как следствие, переосмысление мотивирующих факторов. Как руководители смогут мотивировать сотрудников в мире после пандемии?

Журнал FORBES

Автор книги «Предсказуемая рациональность» Дэн Ариели провел с коллегами блестящий эксперимент о силе стимулов. Участников разделили на группы и предложили работу, которую можно оценить как эвристическую — сложная работа, где невозможно применение простых алгоритмов, где могут быть исключения из правил и не работают простые рабочие приемы. Эксперимент проводился в Индии, и участникам были предложены разные вознаграждения по окончанию работы. Стимулами для завершения сложной эвристической задачи стали три типа вознаграждения по возрастанию: однодневный заработок, двухнедельный заработок, пятимесячный заработок.

Исследователи ожидали, что большое вознаграждение точно мотивирует на производительность, но результат оказался прямо противоположным. Переход от однодневного к двухнедельному бонусу не улучшил производительность труда, а переход от двухнедельного бонуса к пятимесячному и совсем снизил результат группы. По мере увеличения зарплаты группа все хуже справлялась с работой. Участники эксперимента, исполняя сложные задачи, снизили качество работы при большой вознаграждении и стали воспринимать саму работу как менее ценную.

Адам Грант, психолог из университета Пенсильвании, обнаружил интересное явление в экспериментах с call-центрами. Он разделил представителей call-центров на две группы. Группы совершали звонки с одной целью — собрать средства для нужд университета. Одна из групп стала рассказывать истории о людях, которые получили стипендии из собранных средств, и как улучшилась жизнь этих людей. Очевидно, что люди, включенные во вторую группу, работали с гораздо большим энтузиазмом и собрали больше средств. По словам профессора Адама Гранта сильнейшей мотивацией продолжать работать явилась не личная заинтересованность в результате, а знание о том, что он принесет значительную пользу другим людям.

Вернемся к эксперименту с семечками. Накопленные данные ученых по всему миру подтверждают: даже если люди принимают вознаграждение, прямой корреляции между поощрениями и исполненной работой нет. Более того, вознаграждения могут оказывать обесценивающее влияние на активность позитивно настроенных людей. Итак, если вы сулите работникам «много семечек» будьте готовы, что производительность повысится, но ненадолго, потому что природа человеческой мотивации не в зарабатывании денег, а в создании значимого.

Я бы хотела поделиться несколькими своими выводами о мотивации сотрудников:

  • Мы ищем цели, которые создают смысл в нашей работе;
  • Отсутствие смыслов является признанной проблемой последних десятилетий. Она частично решается путем достижения настолько большой цели, что возникает убеждение, что мы делаем ценную и интересную работу. Как обязательный побочный эффект — зарабатываем больше денег;
  • Мотивация имеет определенный фокус на нематериальные и иные факторы: комфортный уровень зарплаты, внятная система бонусов, развитая система нематериальной мотивации через признание, соревновательность, доверие, инвестиции в обучение и развитие.

Теперь давайте оценим ситуацию с мотивацией в настоящем моменте и попытаемся подумать о ближайшем будущем. Большинство из нас находится в мыслительном процессе: «Что будет после прекращения локдауна и возврата в рабочее пространство?» Нас ждет переосмысление рабочего пространства, смысла работы, и, как следствие, переосмысление мотивирующих факторов. Кто-то будет чувствовать себя как тигр после открытия клетки, кто-то будет бояться сесть за рабочий стол до изобретения вакцины, кто-то — избегать коллег, думая, что все угрозы мира сосредоточены на их одежде. Офис не для всех останется местом силы и спокойствия, поэтому попытка продолжать мотивацию «семечками» разных типов и в различном количестве может не увенчаться успехом.

Новые фокусы мотивации

Базовые потребности. Компании, которые смогут отвечать на страхи и опасения работников внятно и на постоянной основе, будут иметь конкурентные преимущества. Это уровень заботы о физическом и моральном состоянии работников, отношение к вакцинации, технологии подержания офиса в гигиене и порядке, качество гарнитур и помощь в техническом оснащении «домашних офисов». Все, что связано с гигиеной и здоровьем, станет факторами мотивации. В этом смысле шутки последних лет, что на нижнем этаже пирамиды Маслоу находится wi-fi больше никого не веселят. Нижние уровни пирамиды Маслоу «потребности в безопасности» актуальны как никогда. Закрыть эти потребности деньгами в виде зарплат и бонусов представляется возможным, но очень дорогим для компании удовольствием.

Командная работа будет поддерживаться техническими средствами, например, единые базы, доски, понятные коммуникации, совместные разработки групповых норм и правил «общежития». Важнейшими мотивирующими факторами станет участие работников в создании правил и норм будущего рабочего пространства. Открытые дискуссии о проблемах, причинах выбора того или иного решения станут важными мотивационными факторами, влияющими на решение остаться в компании и работать продуктивно. Руководство должно быть готово взаимодействовать с сотрудниками и менять тактику, если это потребуется. Многие решения придется вырабатывать совместно и для многих руководителей это станет огромным испытанием.

Используйте любые инструменты, которые вам нужны, чтобы люди работали вместе для решения проблем. Например, инструменты социального сотрудничества могут быть второстепенными для одних и совершенно чужды другим. Пусть старожилы помогают новичкам , а молодежь — пенсионерам. Поощряйте командную работу.

Управление состоянием команды. Беспрецедентная трансформация рабочего пространства заставит компании осознать, что работа в «домашнем офисе» хороша, когда она происходит добровольно и для определенных категорий персонала не каждый день. Как показывают данные отчета State of Remote Report 2019, в топ-3 спутника работников, находящихся на удаленке входят:

  • 23% невозможность переключения рабочего/домашнего режима;

  • 19% чувство изолированности и одиночества;

  • 17% эмоциональный негатив из-за неполных коммуникаций.

В ближайшие 6-12 месяцев работодатели столкнутся и такими проблемами, как повышенный эмоциональный градус, конфликты, претензии к сути работы, претензии к графикам работы и даже физическая утомляемость в течение короткого срока по выходу работников в офис. Компании, которые смогут разобраться с этими проблемами максимально оперативно выиграют в лояльности и преданности персонала. Игнорирование этих проблем неизбежно приведет к выгоранию и потере эффективных и ценных сотрудников.

Тактика работодателя

Что взять на вооружение руководителю, у которого и без того проблем хватает? Впервые в истории мы достигли ситуации, когда естественное стремление людей развиваться и расти, работая над интересными проблемами, совпадает с тем, что требует рынок. Поиск смысла в работе, интересная и ценная работа, продуктивное сотрудничество и партнерство в компании становятся важнейшими факторами мотивации для человека, способного выполнять эвристическую работу. Мы сейчас в большей степени, чем все предыдущие поколения должны выбрать, как структурировать нашу жизнь и в чем найти смыслы.

Пришло время заслужить доверие сотрудников и это значит, что жизненно необходимо:

Создавать и укреплять чувство принадлежности. Обменивайтесь идеями, не бойтесь признаваться, что вы чего-то не знаете, спрашивайте мнения работников. И много общайтесь между собой. Учите людей и учитесь сами.

Поощряйте хорошую работу. Люди делают необычайную работу и демонстрируют удивительную доброту в кризисных ситуациях. Обязательно побуждайте людей узнавать друг друга всеми доступными способами. Не оставляйте незамеченным, если сотрудники приложили дополнительные усилия, чтобы помочь коллегам и клиентам. Поощряйте сотрудничество и онлайн партнерство. Давайте развивающую и поддерживающую обратную связь.

Сформируйте команду, способную помогать другим. В некоторых компаниях уже появились «группы обслуживания жизненных ситуаций». Это мотивирует команды и создает среду, в которой работники понимают, что о них заботятся — тот самый well-being на практике.

Дайте сотрудникам возможность принимать решения и расставлять приоритеты

Наш мир находится в постоянном движении. Вы не сможете физически контролировать все, что делают сотрудники. Дайте им столько, сколько позволяют время, обстоятельства и их желание, приветствуйте уточняющие вопросы, а затем позвольте им выполнять свою работу. Пусть сотрудники знают, что вы им доверяете. Это поможет вам пройти через кризис и подержит в будущем.

Покажите сотрудникам, что их работа имеет смысл.

Виктор Франкл, широко известный как выживший узник концентрационного лагеря, но мало как практикующий психолог, говорил, что в отличии от существующих теориях о стремлении к удовольствию Фрейда или стремлению к власти Ницше — прекрасные мотивирующие факторы, фундаментальная вещь, которую ищут люди — это смысл.

Очевидно, что роль руководителя в компании будет трансформироваться. И я вижу основные фокусы в умении поддержать состояние компании, умение выстроить понятные групповые договоренности и правила игры, умение вести сложные эмоциональные дискуссии и переговоры с коллективом, умение создать безопасную атмосферу в коллективе. И как заметила Сьюзен Фаулер в книге «Почему они не работают: новый взгляд на мотивацию» руководителю полезно задавать себе два вопроса на регулярной основе:

Ответы на эти вопросы и позволят создать эффективную систему мотивации. Потому что, приходя каждый день на работу, или просто включая компьютер, отныне человек будет оценивать рабочее пространство по многим факторам. И только положительная оценка, вызывающая ощущение благополучия, способствует возникновению намерений работать так, как мечтает большинство руководителей.

редакция рекомендует

  • Семечки не работают: как мотивировать сотрудников после окончания карантина photo


(0)
0,0
Дизлайк 0
Всего 0
Лайк 0
Кто-то печатает...
Согласиться и закрыть
x Мы используем cookies для подсчета статистики посещений, персонализации рекламных объявлений, а также для сохранения пользовательских настроек функциональности сайта. Вы соглашаетесь с этим, используя сайт далее.